据专业人士估计，目前年营业额在500万元以内的中小企业，只有一半雇佣专门的会计人员，10%的企业请财务会计公司（也就是通常说的记账公司）代理，还有高达四成的中小企业用的是兼职会计人员，这种只局限于简单记账水平的财务管理，严重制约着中小企业的发展。

     为解决这一问题，很多会计事务所最近都推出了专门面向中小企业的“公共财务总监”服务。“公共财务总监”就是由一个外部的专业中介机构来管理公司的财务，其主要的特色不是记账，而是看账。“由于受托服务项目的复杂程度明显高于一般的代理记账、纳税等事务，因此，公共财务总监不是一个人，而是在财务管理方面有丰富的财务知识、专业技能和经验的多个人组成的团队，对需要提供专项财务管理服务的出资人和经营者提供帮助。

     案例一：我的钱花在哪儿了？

     两年前，张先生、李先生共同投资成立了A工程公司。公司会计由张先生的一个同学担任。由于公司人数较少，在两年的经营期内，有长达10个月是会计、出纳的工作由一人担任。

     公司发展十分顺利，第一年营业额达1000万元，第二年前10个月营业额就达到1600万元。业务发展了，问题也出来了：营业额不少，每项工程测算也有利润，按理讲该挣到钱了，但是公司总是处于资金紧张状况，流动资金缺乏，该分红时却分不出来。

     这种状况出现后引发两个投资者之间的矛盾，他们都怀疑对方是否在财务上做了手脚。但从账目表面上，两个财务外行又都找不到问题所在，无奈李先生提出退股分家。为了做最后清算，双方请了一家财务公司做“第三方财务管理服务”，实施了15天的内部审计工作。

     结论出来后，两个股东都有点傻眼：会计用虚支的手法分批把公司200万元的资金挪为己用长达半年。

     解决办法：

     （一）财务公司为A公司制作了一套新的财务管理制度及实施方案：理顺投资管理与财务管理的衔接与沟通，建立规范的合同管理制度，除常规财务报表外又新设立了适合该企业经营特点的财务分析体系，使现有财务数据能够反映投资者的关注点。

     （二）设立财务跟踪机制对投资行为进行控制。聘请财务公司作为该公司的“公共财务总监”对公司账目进行月审、季报、年终总结，直接对董事会负责。

     （三）细化投资及收益的会计核算工作。重点加强公司现金流量及重大财务收支的核算。对公司专项资金、专题项目的实施进行事中、事后的专项财务报告。

     案例二：我的钱怎么花的？

     罗老板经营一家装饰工程公司，已经有6年了。在这个公司中，罗老板是一股独大，虽然有另一个小股东，但也是罗老板的自家人。

      2001年对于罗老板来说是大发展的一年。这一年，公司连续接到了多项大工程，由原来前四年每年营业额三四百万元猛增到年营业额2000万元。业务形势一片大好，但财务管理问题却使罗老板陷入苦恼之中： 过去每年二三百万元资金，三四处工地，用罗老板一枝笔加上精明的头脑，控制起来得心应手。但现在每年8~10处工地，2000多万元的营业额，每个工地又有分包、转包、合作项目分支，工地分散在全国6个地区，每天各地传真来的费用申领单多达上百张，大到几十万元小至十几元，每张都要他签字回复后方可申领。如何辨别这些支出是否合理，成了困扰罗老板的一大难题。

     解决办法：

     这是发展型公司的常见病。经过向专业财务公司咨询，罗老板明白了仅靠换会计、寄希望于来一个会计高手改变公司财务管理现状是不现实的。财务公司对罗老板公司的财务制度作了系统的改造，针对其公司的业务特点及多头、异地的经营规模情况，建立了公司财务管理集权与分权的责任划分机制，一枝笔操控多枝笔，并辅之以“公共财务总监”确立对分权的多枝笔的有效审核监督机制。(作者：齐雁冰)

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