查看正文
“我们虽未击中靶心，但击中了靶子，而传统的成本核算方法却是连靶子都没有击中。”
——ABC作业成本法鼻祖罗伯特·卡普兰教授
传统成本核算之弊
在20世纪60年代之前，企业的生产方式大多还是以单一品种化生产为主，大批量生产大批量销售，机器设备除了必要的定期维修外，几乎是不停歇的运转，也就是今天所说的“推动式”生产。这种方式下的成本核算相对比较简单，直接材料和直接人工可直接归集到具体的产品上；间接制造费用分为变动制造费用和固定制造费用，分别归集到两个成本池中，变动制造费用按与产量相关的标准，如人工工时或是机器小时再分配到各产品成本中；固定制造费用按生产的产品数量分配到各产品成本中。 这种核算暗含的假设是间接费用的增加是因为生产数量或工时增加所导致，也就是说，产量越大，需要的间接制造费用越高。这和20世纪初期Fredric Taylor所倡导的“科学管理运动”中的成本管理理论是相吻合的。
然而，进入60年代以后， 随着企业全球化战略的普及和竞争的加剧，标准产品大量生产的格局逐渐被小批量多品种、个性化生产所打破。规模经济更多的转向了定制化/订单化生产。以最短的时间生产出满足顾客特定需求的产品成为企业间竞争制胜的法宝。精益化生产，全面质量管理，JIT等管理手段伴随着电脑辅助设计，高尖端的数控加工中心应运而生，同时生产的品种日趋多样化，这时候批量小的产品生产所耗费的间接费用不一定比产量大的产品少，相反还可能会增加。
比如，某包装公司为医药和食品行业提供不同类型的包装材料，其食品类包装生产工艺相对简单且需求量很大，而药包材料每批需求量小且生产工艺比较复杂。财务人员将间接制造费用以生产出的总吨数、消耗的工时或机时来进行分配，这显然分配给药包材料的间接费用会较少。但实际生产过程中，由于每次药包材料的订单量较小，且不是连续性生产，药包材料的整理和产品检验的时间较食品材料生产次数更多，每次生产准备时间却不少于食包类生产，众多的生产指令需随每批次下达……与产量无关的间接费用实际增加了许多，从传统的成本核算看药包产品分配的间接费用却不多。为此食包车间主任一直对财务部门基于数量标准的成本核算抱有怀疑的态度。更重要的是，随着竞争的加剧，包装材料的价格在不断下滑，某些产品已进入微利时代，成本核算的准确性对于产品定价来说更是至关重要。
ABC作业法原理
20世纪末ABC作业法（Activity-Based Costing）的研究全面兴起。当时，以计算机为主导的生产自动化、智能化程度日益提高，直接人工费用普遍减少，间接成本相对增加，明显突破了制造成本法中“直接成本比例较大”的假定。制造成本法中按照人工工时、工作量等分配间接成本的思路，会扭曲成本。另外，传统管理会计的分析是建立在传统成本核算基础上的，因而其得出的信息，对实践的反映和指导意义不大，相关性大大减弱，其实践意义就更差了。在这种情况下，哈佛大学的卡普兰教授（Robert S.Kaplan）在其著作《管理会计相关性消失》一书中提出应有一个全新的思路来研究成本，即作业成本法。这套新型成本核算方法认为产品消耗作业，作业消耗资源。在这里的“资源”指的是为生产产品而发生的所有间接制造费用，如水、电、动力、折旧、低值易耗品等；“作业”指的是根据生产流程重新划分的成本作业库。如果想正确的分配间接费用给各产品，就要根据作业库的不同性质找到不同类型的成本动因（Cost Drivers）。因此,如何找准作业成本库是分配间接费用的首要前提。
关于作业库的划分，比较公认的理论有以下几个方面：
1）批层次论: 这一类型的作业是为每一批产品而不是为完成每一单位产品必须完成的。正如卡普兰教授所描述的：区分生产线上的第20个产品和第80个产品的成本是没有任何意义的。如上例中提到的包装公司，无论药包还是食包类的生产必须进行3个小时的开机准备，这其间所发生的间接费用和生产的数量没有关系。属于“批”层次的作业还有“材料整理”、“质量保证”和“包装与发运”作业，与这类作业相关属性的费用分别归属于该类成本作业库。
2）产品层次论: 这一类型的作业是生产每个单位的产品都必须发生的。如用机器生产产品，机器必须运转，产品才能生产出来。因而对于操作机器这一作业来说，机器运转小时（以下简称机器小时）就是其成本动因，而为保证机器正常运转所发生的成本，包括机器的折旧、维修费用、能源消耗、润滑油、标准费，都可归属于与机器相关的作业成本库。
3）单位层次论: 这类的作业是为维护一条生产线的整体而运作的，并不总是直接服务于生产一个新“单位”或新“批次”产品的生产，其成本动因是工程师的工作量，其有关成本（如工程师的薪金、工程设施的折旧、维修等）都归属于工程成本库。
4）“过程类”作业论：这类的作业是用于维持整个生产程序得以正常运行的作业，其作业成本包括：工厂管理人员的薪金、厂房、设备的折旧、维修费、财产税和保险费等，其成本动因具有很大的综合性。其有关成本可归属于“过程类”成本库。
实施ABC作业法
在实践中，笔者发现作业库的划分远非像以上归纳的4个方面那样简单。由于各个企业的生产运作流程不尽相同，作业的划分也非常零散，从一线业务部门反馈得到的作业流程往往会有上百种。经过对重点作业的梳理和合并，并按其成本发生的金额大小排序，我们尽可能将重点作业压缩到5～8个。
比如，对于某工程公司，我们将作业分为五大类：材料采购、生产准备/设备调试、加工中心加工、验收和工程安装。虽然这五大类未能涵盖整个作业流程，但能符合成本效益的原则即可。正如卡普兰教授所说的：“我们虽未击中靶心，但击中了靶子，而传统的成本核算方法却是连靶子都没有击中。”
