财务部经理的工作烦恼，国内商行的创新实践，国际同行的成熟经验，业内专家的精彩阐述……一个完整版的“金时案例”通过三大部分——虚拟的“情景案例”、

     在光大银行分行财务部经理烦恼的一天中，他面临的各种各样的问题，表面上看是成本分摊、考核分值、贷款定价等单一的问题，但从根本上讲是银行经营管理中如何平衡收益、风险和成本，提高经济价值增加值(EVA)的问题，这些问题不是一家分行的问题，而是应该放到总行高级管理层和董事会的层面去解决。光大银行高级管理层意识到问题的重要性，早在三年前就开始进行基础性工作，通过强化管理理念、完善激励机制、改革财务预算模式、加快信息系统建设等一系列举措，2006年在全行开始实践和探索以EVA为核心的绩效考核机制和分产品、分业务条线的预算体系，并收到了较好的效果。
    
     一、以经济利润为核心，建立价值创造的价值管理体系和绩效考核机制
    
     (一)他山之石EVA(Economic Value Added)即经济价值增加值或经济利润，是账面利润减去资本成本后企业经营所产生的剩余价值，反映了考虑机会成本情况下企业给股东带来的真正价值，也就是企业给股东创造高于行业平均回报水平的剩余价值。
    
     以EVA为核心的企业绩效考评方式自20世纪末在美国问世以后，已经成为当今全球理论和实务界公认的、先进的企业管理工具。国际活跃银行大都采用EVA和RAROC等指标作为衡量自身真实经营成果的核心指标，并用做分支机构、事业部等业务单元业绩的评价。
   ......