在整合内部财务管理流程的同时，中铁二局在经营方面主攻大订单，依靠规模效应提升利润，2006年已经实现主营收入90多亿元。

    说起铁路施工行业，给人的印象就是逢山开路、遇水架桥。但从财务角度看，这一行业同样很艰辛，项目分布广，管理成本高，垫支、拖欠现象普遍存在，资金占用量大，利润率普遍较低。
   
    建国之初曾被贺龙元帅授予"开路先锋"大旗的中铁二局，现如今正成为财务管理上的开路先锋。他们大打财务管理集中牌，整合内部流程，每年节约成本超过800万元。近日，中铁二局"集团企业财务管理信息化应用研究"成果独家获评"2005年度铁道部财会学会软科学成果一等奖"。
   
    "先看财务数据再决策已经成了公司领导的习惯。"中铁二局总会计师曾永林告诉记者这样一个新变化。现在公司主要领导的电脑里都有一个"管理驾驶舱"，各种财务数据全部形成彩色的动画图像显示出来，超过警戒线会自动报警，连同并入集中管理的分、子公司财务数据都能够实时更新。
   
    "开路先锋"遭遇管理瓶颈
   
    中铁二局辖有大小会计主体700余个，财会人员1100多名。在上世纪90年代初，集团即开展会计电算化，自行开发了一套系统。但随着企业规模的扩张和经营能力的增强，以及建筑企业特有的财务管理与核算要求，单纯的财务核算软件已不能满足企业快速发展的要求。财务人员水平参差不齐，公司的很多财务制度不能落到实处。曾永林对当时的情况毫不避讳，用他的话说就是，"企业越做大，发现财务管理越发吃劲儿了。"
   
    问题出在哪里？中铁二局上上下下开始了自我诊断，并总结出五个方面的问题：一是分子公司、指挥部、项目部遍布国内外，各自建立自己的账套，数据孤立、分散，缺乏统一的对比、分析、监督、考核平台。同时，上级单位无法实时、准确了解各分支机构的财务状况。
   
    二是管理成本高。大多数项目部地处偏远地区，现场审计成本高、效率低；内部交易、债权债务虚增业务、权益变动等业务需要人工识别、调整以及报表层层汇总上报等，导致合并报表编制周期长、耗用人力大；预算指标的下达......