【摘要】经营策略分析是指为了评估企业所拥有的获利潜力和经营绩效的持久性，并对其未来绩效做出较为实际的预测而进行的对企业经营策略的质性角度的分析了解，以使未来的财务分析能够建立在企业运营的实际状况上。本文从经营策略分析在财务分析中的地位和作用出发，讨论了如何进行经营策略分析。
　　【关键词】经营策略分析　财务分析
　　
　　经营策略分析是指为了评估企业所拥有的获利潜力和经营绩效的持久性，并对其未来绩效做出较为实际的预测而进行的对企业经营策略的质性角度的分析了解，以使未来的财务分析能够建立在企业运营的实际状况上。它主要包括两方面的内容：其一是对企业所在的产业的分析，即分析企业在哪一个产业中经营，及其所在产业的产业结构对企业营运能力的影响；其二是竞争定位的选择，即企业站在什么样的定位上与其他公司竞争及其所采用的竞争策略。
　　
　　一、经营策略分析在财务分析中的地位与作用
　　当前的财务分析主要是以财务报表为依据和起点来分析和评价企业过去和现在的经营成果、财务状况及其变动，可以说是比较纯粹的报表分析。而为了达到了解过去、评价现在、预测未来的目的，帮助利益关系集团改善决策，财务分析应当突破传统的方法和范围，建立一个能够对企业全面了解的、宏观的综合分析体系。首先，其资料来源不能仅仅局限于会计报表，分析指标不能仅仅局限于企业本身，必须通过相关财务信息的综合运用才能进行；其次，其内容不能仅仅局限于企业财务状况的分析，还应包括企业经营状况的分析。从此意义上说，经营策略分析是企业财务分析不可分割的一部分，是财务报表分析的起点。它在财务分析中的作用主要表现在以下几个方面：
　　1.经营策略分析的结果对于进行财务分析的其他各项分析十分有用。分析人员可以检视企业的会计政策与会计估计是否合乎其所陈述的经营策略。如以低收入顾客为主要消费群的房地产企业，提取的坏账准备金额应比平均水准为高。
　　2.经营策略分析对于财务分析的过程也具有很强的指导作用。例如，在对企业进行横断面分析中，不同策略形态的企业所呈现出来的财务形态在先天上即有所不同，比如采取低成本策略的企业理应有较低的毛利率、较高的资产周转率。若无此策略分析，径直进入财务分析，难以做出有意义的评估与结论。
　　3. 经营策略分析也有助于企业的前景分析。首先，经营策略分析可以评估该企业绩效与产业平均绩效间的差距是否会持续下去，会持续多久。其次，经营策略分析可使分析人员能够预测该企业为了维持其竞争优势，未来可能需要的投资支出。
　　
　　二、如何进行经营策略分析
　　
　　企业经营策略分析的内容是一个很大的范畴，我们这里讨论的目的是使之为财务分析服务的，因此选择分析内容时主要是从财务角度来考虑的。具体来看，我们可以从企业所处的宏观和微观两个方面的内容来讨论如何进行经营策略分析。
　　
　　（一）产业分析
　　欲分析企业的获利能力，须先分析其所在产业的获利潜力。因为不同的产业，其获利性也有系统的差异。一般而言，产业的获利潜力主要受产业竞争密度的影响。
　　利润是消费者所愿支付最高价格的函数，因此，欲分析企业获利能力，首先须考虑企业对价格的敏感程度及其影响因素。而价格的决定因素中很重要的一项是企业彼此间的竞争程度。因此，将企业置于其所在的产业这个宏观层面来看，企业的获利能力要受到所在产业竞争密度的影响。进一步分析，我们了解到产业内有3种潜在的竞争来源，都可能影响产业的获利能力：
　　1.现有公司间的竞争。许多产业的平均获利水平主要受到现有公司间竞争的影响，有的产品出现激烈的价格竞争，使价格趋近边际成本；有的则是在非价格意义上的竞争，例如创新、品牌形象等。在评估现有公司间的竞争密度时有以下几个因素值得关注：
　　（1）产业成长率。成长快速的产业，产业本身的成长也就是各厂商的成长，各企业无需为了成长而你争我夺；成长率呈现停滞的产业，各企业势必夺取竞争对手的市场，才可能继续成长，因此难免引发价格战，竞争激烈。
　　（2）竞争者集中程度。产业内的企业数量及其相对规模，决定了产业内企业的集中度与平衡度，而企业的集中度进而会影响彼此间价格协调的可能性，集中程度越高，价格协调的可能性越小，竞争越激烈。
　　（3）产品差异化程度与转换成本。产业内各企业间能否避免面对面的短兵相接，要视产品能够差异化的程度和消费者所需的转换成本而定。产品差异化程度越高，消费者品牌转换成本越高的产业，越不易发生价格战；反之则发生价格战的几率越大。
　　2.新进入者的威胁。赚取超常报酬的潜力往往吸引许多新的进入者加入战局，进入者的威胁会对现有厂商的定价与利润形成限制。因此进入产业的难易程度成为影响获利潜力的一项重要因素。进入障碍高，潜在进入者的威胁自然较小。进入障碍的大小可观察以下几个因素：
　　（1）规模经济。如果该产业中的企业普遍已经形成很大的规模经济，新的进入者所面临的选择是：投资设立大规模产能以取得规模经济，但是要承担产能无法立刻发挥的成本；或者，以低于最适合规模的产能加入竞争。不管选择哪一个，新进入者一开始势必居于成本劣势。因此，经济规模越大，进入的障碍越大。
　　（2）先占优势。当产业具有先占优势的特性时，早先进入的进入者拥有某些特别的优势，使后进入者处于相对劣势，自然形成一种进入障碍。
　　（3）法律障碍。许多产业存在法律障碍，例如在高科技密集型的产业中，专利权与科技财产权都是显而易见的法律意义上的进入障碍。还有些产业属于特许行业，需要具备某种特定的执照方可营业，这也是一种法律障碍。
　　3.替代品威胁。影响产业竞争密度的第三个因素是替代品的威胁。替代品不一定与现有产品具有相同的形式，只要具备相同的功能，就可能形成替代品的威胁。还有些情况，替代品的威胁并非来自顾客转换到其他产品，而是因为科技的进步，使某些产品的需求下降，例如节约能源技术的发展使电力与石油燃料的消耗减少等等。
　　替代品威胁的强弱决定于竞争产品间相对价格与效益，即常说的性价比，以及消费者的转换意愿。替代品的性价比越高，消费者的转换意愿越强烈，被替代的几率就越高。此种产业就算现有竞争者间的竞争并不激烈，但其实际所面对的竞争密度很高，潜在的获利能力并不乐观。
　　归结3项竞争来源对产业获利水平的影响，现有竞争越激烈、新进入者的威胁越强烈、替代品的火力越猛烈，则产业内的商品价格越趋近边际成本。换言之，其所能享有的利润率也就越低。相反，竞争密度越宽松，产业定价所受到的压迫越少，产业就越可能享受超额利润。
　　
　　（二）竞争策略分析
　　前面我们从企业的宏观层面分析了影响企业获利能力的因素，再从微观的角度分析，企业的获利性除了受到上述产业结构的影响外，还要受到其在产业中竞争定位的策略选择的影响，也就是所谓的竞争策略。进行竞争策略分析可分为如下几个步骤：首先，找出企业竞争优势的基本来源是什么，并评估企业是否真的具备创造优势所需的能力；其次，界定出该公司必须密切注意防范的主要风险何在；最后，评估其策略的持久性如何。
　　一般而言，企业有两种竞争策略可选择：成本领导策略和差异化策略。两种策略都可以使企业建立持久的竞争优势，以下来对两种策略进行逐项分析：
　　1.成本领导策略。成本领导往往是获取竞争优势最清楚简便的方法。有些产业的产品或服务属于大众化的基本商品，成本领导可能是获得良好绩效的惟一方法。如果企业可以达成成本领导，只要定出和竞争者一样的价格，就能赚取平均以上的获利率；或者利用成本领导优势迫使竞争者降价，使其接受较低的报酬，甚至退出产业。
　　采取成本领导策略的公司，所有的管理核心都放在严密的成本控制上。投资具有效率规模的厂房、特别注意可以降低制造成本的产品设计、力求制造费用最小化，但是对风险性较高的研究发展，则不太愿意投资，并避开边际型顾客。其组织结构与控制制度的设计也特别加重成本控制的考虑。
　　2.差异化策略。企业采取差异化策略，是指找出顾客真正重视的特性需要，并能以维持在顾客支付或所能支付的价格水准以下的成本来满足顾客的需要。采取差异化策略，可以通过提供绝佳的真实价格给顾客。其价值来源包括产品品质、产品种类、附带服务，或者及时送货等。或者，差异化也可来自某种价值的象征，诸如品牌形象，产品外观，或是声誉地位等。差异化策略必须进行多种投资，如研究发展、工程技术，或是行销能力等等。不论运用何种方法，企业都必须在组织设计、工作流程、组织范围上与该项策略相配合，以激励创新。
　　选定竞争策略，并不表示就可以自动产生竞争优势。欲取得竞争优势，企业必须具备必要的执行能力并使策略维持下去。为了评估企业是否能取得竞争优势及其能否持久，以达到竞争策略分析的目的，分析人员应检视下列问题：
　　1.就该公司所选择的竞争来说，其成功的关键因素与主要风险是什么？
　　2.该企业目前是否具备成功的关键因素与应对主要风险的资源及能力？
　　3.在应具条件与现有能力间的差异上，公司是否做了深度的承诺来设法补足？
　　4.该企业的组织与各项活动是否与该竞争策略相一致？
　　5.该企业策略是否易于模仿？
　　6.产业结构是否面临潜在的重大变化（如新技术诞生、来自海外的竞争、法规修正、顾客需求改变等等）而可能危及其竞争优势？该企业是否具有足够的应变弹性？