看了一些对优秀CFO的讨论，基本认同。必竟，一个好的CFO像其他部门经理一样在公司整体运作中也是发挥不同忽视的作用的。

　　大家在评价CFO时，通用了普便的标准。我个人觉得，有必要再细化一步，原因是在不同的公司CFO的内涵存在相当的差异。有时，CFO只是一个级别的“抬头”，它仅意味着你在公司的年头及相应达到的薪资水平；而多数情况下，CFO意味着他的岗位职责和权限。我想我们讨论的基础首先是建立在岗位职责和权限基础之上的。

　　按公司部门结构设置的不同，通常中小规模的公司、未设财务总监一职，这时的CFO是财务部门的主管领导，其职责应该包括日常会计核算和财务管理工作，并直接向总经理汇报工作；如果是大型、集团性公司，可能设有财务总监并直接领导CFO的工作，这时CFO只需直接向财务总监汇报工作。我认为，上述2个汇报对象不同的CFO在工作内容上可能是相同的，而在处理事情的方式方法上有所区别并且这种处事的方法很大程度上影响着自己职业的稳定和发展。

　　谈到CFO要精通业务，我认为这是作好CFO的基础。业务包括2大方面，首先指会计核算工作，我想是绝大多数CFO都可以完成好的。我们都具备了相当的从业资格和经验，有的甚至在著名的会计师事务所受过洗礼，对通常业务在适用会计准则方面是把握得住的。同时，CFO另一方面的业务是财务管理。仅从我接触到的其他公司财务及我自己的工作上看是现在比较薄弱的，说起来话长放在下面专述。

　　CFO在财务部内部是一个设计、监督指导、协调和评价者的角色。设计，指根据本公司的实际情况设计财务各岗位的工作职责和权限并协同人事部招聘合适的职员，通过事先的设计从过程上保证财务工作的安全。监督，指对各岗位的工作过程和结果（更多的是结果）进行监督指导。设计、监督指导侧重于工作；协调和评价，侧重于正确处理部门内部人际关系。一个好的财务工作结果，绝对是团队力量的体现。

　　对于公司其他部门而言，财务部是一个支持部门。CFO要在自己的工作中掌握好“支持”的度确实不容易，“支持”过头了会失去应有的控制或者喧宾夺主，“支持”不够会变成只看眼前的守财奴甚至降低公司整个链条的运转效能。这也是从2方面讲起：会计核算上，对费用的控制过松或过紧，都会造成负面影响；从财务管理上，积极提出合理的财务建议或意见也不是在任何情况下都值得提倡的。财务管理迁涉到了与其他部门及人员、关系公司未来发展的种种方面。因此，个人觉得现实工作中的难点集中于财务管理。财务管理中，除了专业知识，可能需要投入更多的协调人际关系的技巧，包括亲和力、容忍度、换位思考、擅于倾听等等。

　　与外界的接触。我在此只用了“接触”2字。我想CFO不同于普通会计就在于他开始有机会参与“管理”了，但这“管理”确实又限定在一个相对较小的范围内。我个人认为，如果CFO能有机会展示自己、找到更多的参与机会、获得更高的管理权限，再加之一个十分有用和好用的社交圈，那么实质上等同于财务总监。 不过，这个飞跃仿佛由量变到质变，没有深厚的积垫是不容易逾越的。

　　个人在工作中遇到一些问题、可能会比较普便，特别要向大家请教一下解决的方法。

　　首先，总经理或决策层对财务管理意识淡薄，主要体现在公司业务运作的变化、营销方案的实施远远走在了财务部参与的前面，往往是到了其他部门处理不了的状态下才归结于财务部。比如，我的公司是作销售的，决策层及业务部并不太清楚现实极低的进销差价会使销量越大亏损越多。我的补救方法只能是提交了一个书面的适用税负不同的销售方式下实现利润的对比方案，确实提醒了他们。但是，这并没让决策层及业务部意识到除了这一件事外还有许多事是可以与财务交流后得到更好的效果的。我怎样才能更多的发挥财务在公司发展中的作用呢？

　　其次，CFO与财务总监的沟通。想更多的支持公司业务发展，于是有了将财务分析（与业务部相关的）提交有关业务负责人。同时，人事部也就工资提成办法主动与我沟通。但当我向我的领导汇报想听取他的意见时，却发现我们的想法差距较大。他的意见是除非以上所涉及的人员主动提出，我们不要主动表示我们的意见。我想其中的原因不乏涉及“喧宾夺主”的考虑。但除了上述方式，还有什么其他手段可以让有关人员了解到相关事务的详细情况并且能很舒服的考虑从财务部角度提出的建议？其实，我的目的很单纯——大家协同作战促进公司发展。

　　第三，费用的控制程度和手段。审核经理层以下的人员的报销及差旅费支出不是难题，相反经理层及以上人员支出的控制比较难。这一点，即使是在财务总监的层面要作到既照顾到了公司的利益又不得罪人也是较难的。比如，总经理的司机会以各种名目报销餐费，发票背面通常注示着是与总经理共进某某餐，或者高级别人员报销业务招待费并不列明事由和人员，只说一句老板清楚。有什么更好的方法能解决这类事情呢？

　　第四，在部门之间工作划分时可能存在的分歧。财务部的工作是公司全部业务的汇集点，因此有些工作在部门职责的分界上比较模糊，尤其在人事部未清晰公司结构及部门设置的情况下。现在的工作岗位多是一个萝卜三个坑，并非财务部其他部门也如此，因此难免会出现推脱的情况。比如，在催收帐款方面、在工资提成的测算和实际考核方面。因为我所在公司的财务部人员并不多，我只能想方设法确保财务人员的工作量合理以便最终达到既然做就做好的目标。类似的问题，以何种方式在何种场合作沟通能达到最好的结果呢？

　　我想CFO要达到的优秀水平，不必向要求财务总监一样甚至涉及到要有达到一定数量和水准的社交圈和融资的能力。但，要想做好CFO必定不能忽视其“管理”的内容，否则就是简单的会计主管了。