多元化控股企业怎么管？

2004.04.22

我们既要强调避免所有权侵犯经营权和管理权，让上市公司或利润中心有更大的空间和更多的自主，以更好地适应市场，同时在股权约束趋于弱化的背景下，为了让上市公司或利润中心不损害集团整体利益，以维护控股公司权益，似乎更应防止经营权和管理权架空所有权和排斥监督权的倾向。那么理性地看——随着“集团多元化、利润中心专业化”的定位逐步清晰，集团资产整合力度不断加大，上市的利润中心相继增加。在股权日益多元化乃至公众化的控股公司架构下，受制于市场控制的约束，组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的管理方式面临挑战。对此，集团宁总在不同场合反复强调要“探索多元化控股企业的管理模式”。鉴于财务管理在其中的重要性，蒋伟财务总监也多次提出要首先建立多元化控股企业的财务管理模式。

 一、总体管理分析

所谓多元化控股企业的管理，按字面理解至少包括两层涵义。一是多元化，表明集团利润中心及行业多，由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。因而说到底，多元化控股企业的管理最核心的就是要站在出资人的角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化。

出资人管理从根本上说属于公司治理（Corporate Governance）问题，是一个公司战略导向的概念，而不是一般的经营管理者考虑的公司管理问题，如集团现行的6S管理体系。当前存在两种倾向值得我们思考，一是认为控股公司与少数权益股东一样，同样都是出资人，上市公司或利润中心只要能满足其他股东乃至公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；一种认为控股公司不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及满足控股范围内的相互协同，一切按组织化管理。

两种倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就出资人整体而言的，但并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时而存在的组织资源和组织功能，或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分更有效地发挥作用。纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价，进而可能导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次，集团总部对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由总部来实施。第二种倾向强调控股企业集团的组织控制，是就主要出资人而言的，并没有考虑到股权多元化特别是公众化组织的市场法则，以及控股股东同样需要通过公司治理框架来维护自身的权益，或者说忽视了市场控制。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。

 二、财务管理思路

为了实现股东财富或资本收益的最大化，控股企业作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权、管理权，又必须充分行使所有权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理准则，结合华润集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说，同时也跳出经营者财务或财务经理财务的惯性思维，从出资人财务的角度来看，以下十方面构成的一套财务管理组合工具可以算是对集团财务管理模式一种探索，这也是集团财务部正在思考和研究的问题。鉴于上市公司或利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路同样可以借鉴和参考。

 （一）管组织体制——财务组织管理制度。控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团的财务管理体制以及分权与集权的导向，包括集团财务部门与上市公司或利润中心财务部门的关系，相互之间的业务协同与运行机制，以及财务负责人的考核任免程序等有关事项。

（二）管日常监督——财务分析制度。控股企业不仅需要控制结果，也需要适当控制过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了审计监督外，控股企业财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少，这也就是集团现在每月编制的管理报告，其中包括所有的利润中心和集团境内外整体的业务与财务情况，是集团决策的重要依据。

（三）管责任目标——全面预算管理制度。预算为控股企业的管理提供基本依据，通过营业预算、资本支出预算和财务预算明确利润中心乃至集团整体的责任目标，以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。

（四）管业绩评价——业绩评价制度。业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业需要首先明确业绩评价，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。集团现行以平衡计分卡为总体框架的评价体系就是为了适应这一要求。

（五）管重大资产使用——资产管理制度。资产管理是对重大资产使用的约束，主要是资本性支出，包括长期投资和大型固定资产购置，因为涉及到控股企业的经营战略和风险偏好。另外重要性的资产减值或核销以及由此转作特殊资产的管理也必须作出规范，因为直接影响到控股企业权益。

（六）管资金筹措——资金管理制度。资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用，目前集团或上市公司作为资金中心就需要对利润中心进行现金约束；增量筹资改变资本结构，相应增加控股公司投资风险，因而需要进行约束和统一协调。

（七）管资本事项——资本管理制度。资本事项直接影响控股公司的实质权益，包括增减注册资本、股权转让、合并分立、重组改制、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股公司最基本的权利。

（八）管会计政策——会计政策管理制度。会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润，因而控股公司必须对子公司的会计政策进行审核，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。

（九）管会计信息——会计信息管理制度。会计信息影响控股公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制，过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要，结果控制主要是指对会计信息质量提出要求，从而需要控制会计师事务所的聘用。

（十）管基本内部管理规范——内部会计控制制度。基本内部管理规范表面上是经营者的管理，与出资人无关，但由控股企业统一制定能够保证母子公司协调运转及提高运营效率，而且尽管是建立在子公司内部，但实质上是为了维护控股公司权益。其中内部控制规范是基本的管理制度，而与财务有关的主要是内部会计控制部分。

以上思路总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则。同时，10个系统化的财务管理事项行使的是出资人权利而不是直接经营管理权利，遵循的是资本法则而不是一般行政法则，考虑的是协同化集团控股而不是单一性策略投资，从而符合公司治理的基本要求和集团作为多元化控股企业的管理实际。

公司治理是现代企业制度的核心，良好的公司治理是企业可持续发展的基础。近十多年来，发达市场经济国家的理论和实践表明，以出资人为中心即增进股东价值(Shareholder Value)的公司治理理念越来越成为主流，同时利益相关者（Stakeholder）特别是员工的利益也相应受到重视，这与集团有关股东价值和员工价值最大化或者说物质资本和人力资本最大化的核心理念是一致的。随着集团发展战略的推进和控股范围的扩大，如果不建立一套系统化的切合华润实际的多元化控股企业的管理模式，那么，我们的治理效率如何能得到提高，我们的企业价值又怎么能得到提升？

魏斌作者系华润集团财务部助理总经理