企业集团财务控制问题探讨:第二章，概论

2004.02.12

2.1 企业集团的产生、发展及特征
　　1.企业集团的产生、发展
　　企业集团作为一种生产组织形式，它的产生可从客观实际与理论两个方面加以解释。从客观上看，企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物，社会化大生产意味着社会分工越来越细、协作范围越来越广、生产越来越具有社会性质，而市场经济的趋利动机则会导致竞争的加剧。显然，这两方面的原因都会使单一的企业面临相当多的生存发展问题，进而呼唤有一种更适应社会化大生产和市场经济竞争需要的企业组织形式应运而生。这种组织形式便是企业集团。从理论上说，由于交易费用的存在，企业有一种不断将相关企业一体化的倾向。当一体化达到一定程度时会产生规模不经济，企业为维持其组织的完整性，即企业与市场的界限保持稳定，需要支出昂贵的组织成本，因此，主体企业开始尝试不把所有企业都一体化，而是将某些企业作为其外部组织，并通过资金、技术或人员等纽带和它们保持较为密切的联系，这些企业仍然是独立的法人，但与主体企业又有密切的合作关系。企业在节约交易费用的同时，仍在一定程度上享有一体化组织的规模、范围和分散风险的经济性。这样，一系列介于企业组织和市场组织之间的，被称为“准一体化组织”的企业集团也就产生了。
　　企业集团的发展从规模上看，企业集团在资本的驱动下，为了最大限度的获取利润而不断地调整生产经营活动，优化产品的组合和结构，在规模上表现为横向一体化扩张、纵向一体化扩张及多角化经营等方面；从产权关系上看，规模的扩张伴随着技术与管理过程的复杂化，所有者的知识与能力总是有限的，这就要求由专业的管理者来进行管理，因此所有权与管理权不得不分离，而企业集团的资本所有权与管理的分离更加彻底；从企业的组织结构来看，企业规模的扩张意味着一部分市场交易内部化于企业之中，原来由市场协调机制执行的一部分资源配置职能现在就必须由企业内部的行政协调机制来执行了，因此，市场交易的内部化要求由企业的层级组织来进行资源配置，这表现为管理层级制的形成和发展上。
2. 企业集团的概念及特征
明确企业集团的概念及特征，是分析企业集团财务管理问题的前提，进而为我们探讨企业集团财务控制问题提供依据。企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。它一般是一个具有较强竟争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。
　　企业集团涉及财务管理方面的主要特征有：
　　（1）资本是主要联结形式。企业集团以资本作为内部各成员企业之间的主要联结纽带，企业集团的资本联结形式决定其主要的关系是控制关系，集团成员或以协议或以控股或以管理者互任等方式形成控制关系，其中股份控制是最基本最有效的方面。企业集团的母公司根据其占所属企业注册资本的比例来确定拥有或控制关系，不同于以行政命令确定企业之间隶属关系的组织方式。
　　（2）多层次的组织结构。企业集团是以公司制为基本组织结构形式，以母公司为核心的独立的企业法人联合体。公司制是企业集团基本组织形式，集团内部单位在生产经营管理上又具有相对的独立性。因此根据紧密程度分成核心层、紧密层、半紧密层和权散层等，互相之间构成了母子公司关系体制。
　　（3）规模巨大。企业集团资产占有量一般都大，资本力量雄厚。大型企业集团资产总额一般达几十亿元、几佰亿元，甚至超过一千亿元，资本相当雄厚。企业集团不仅拥有大量的有形资产，而且具有一些无形资资产；不仅拥有大量的固定资产和流动资产，而且具有相当数量的长期投资。同时企业集团一般具备多种经济功能，经营多个系列的产品，在不同的地区经营，具有相当的的市场影响力。
　　（4）权责关系明确。首先，企业集团的所有权与管理权分离更加彻底，企业的管理者地位并不是因其兼有资本所有者的身份，由于企业集团的规模大、管理活动复杂、职能部门齐全、组织层次多、管理幅度大，决定高层管理者地位的不再是他们的股份，而是管理能力。同时，资本追求价值最大化的特性决定了选择高层管理者的标准是其工作能力，因此，从内外两个方面都要求两权分离，两权也就不得不分离了。其次，企业集团内部组织机构完整，管理层次分明，分工明细。企业集团 一般设立股东会、董事会、监事会、总经理等机构，形成了健全有效，责权利相结合的运行机制；集团内部一般实行三级或三级以上的管理体制，如集团公司、本部、事业部、子公司、孙公司等。可见，企业集团是一种产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度组织形式。
　　（5）财务活动复杂。企业集团内部分级核算，财务核算单位多。企业集团大多跨地区、跨行业、跨所有制，集团内部单位众多，生产经营门类繁多，具有各自的经济责任和权益，具有多种经营模式和核算形式。因此在财务管理上不同于单一企业，其管理的内容更为复杂。企业集团内部组织构成单位可能在有所有制、行业和规模方面有差别，从而使企业集团在筹资、投资决策等财务管理方面更为复杂。另外，企业集团财务控制的难度显著加。财务控制是企业集团内的母公司或核心企业对子公司或非核心企业进行实质上控制的重要方面，企业集团的财务控制在难度上显著增加了。这既体现于上述财务管理在管理对象、管理职能和管理方法上的复杂性增加的难度，更体现于企业集团的财务控制体制，也即财务实行分权管理和集权管理的两难选择。
　　2.2 企业集团财务控制的涵义及内容
　　国际会计准则对控制的解释是：“控制，指统驭一个企业的财务和经营政策，借此从该企业的活动中获取利益的权力”。
　　借鉴国际会计准则对控制的定义，结合企业集团的特征，我们可以将企业集团的财务控制定义为：是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。其主要涵义是：财务控制的目的是获取利益，获得的利益应与控制的付出相适应，获得的利益不仅包括现金流入量的增加，还包括实现集团的财务计划、目标，减少税费等。财务控制是一种权力控制，一方对另一方进行控制，必然基于一种或几种权利，如：所有者对经营者的控制是基于出资者所有权，经营者的管理控制是基于企业的法人财产权。财务控制是一种管理活动，管理的重要职能就是控制，而控制又是管理的重要手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为，来协调各方的目标，保证企业目标的实现。
　　企业集团的财务控制是集团管理控制的基础。企业集团的财务控制包括两个方面：出资所有者的财务控制与企业管理者的财务控制。从出资者角度看，现代企业的本质特征是出资人的所有权和企业法人财产权的分离。出资者将其资本投入到企业以后，其资本就与债权资本结合在一起构成了企业的资本，形成企业的法人财产，出资者这时失去了对法人财产的直接控制权。出资者为了实现其资本保值增值的目标，就只能通过控制其资本的方式操纵法人财产，以实现出资者资本价值的最大化。而控制资本既是产权控制的重要内容，也是财务控制的前提与基础。就企业内部管理角度看，其财务控制的对象就是其运营的法人资产。出资人的目的及资本的本质决定了法人财产的运作目标是价值增值，虽然在法人财产的运作过程中表现为实物形态的资产的流动，但其价值的流转过程才是资本的本质反映。因此，法人财产控制的基础是财务控制。就我们讨论的企业集团来说，它不仅有与一般企业相同的委托—代理问题，而且，由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，其委托代理双方的信息更加不对称，两权分离的层次多、跨度大，因此管理者违背所有者的目标，而追求个人目标效用最大化的倾向问题就更为突出，使所有者的资本面临的风险进一步加大。所有者为了降低、减少这种风险或损失，实现其资本增值的目标，就要通过资本控制来控制代理成本。因此，企业集团产权控制—资本控制尤为必要。
　　企业集团财务控制的主要内容。在出资者所有权与企业法人财产权“两权”分离的条件下，由企业管理者对企业的法人财产进行管理，出资者及债权人与企业管理者的关系是一种“委托—代理”关系，这时管理者的管理活动是在履行其“受托责任”，其管理的对象是“受托资产”，而管理依据的是“受托权力”—法人财产，所以，从管理者的角度看，其财务控制主要是法人财产运营的财务控制，这涉及预算控制、目标考核、组织控制、人员控制、制度控制、监督评价等方面。企业资本所有者与企业的契约关系其实就是资本关系，所以企业资本所有者对企业控制的基础就是资本控制。出资者对其资本进行控制包括两个方面：一是出资者对被投资企业的“股权—资本”的控制，二是出资所有者对管理者的“委托—代理”问题的控制，这时出资者控制的对象是其资本与产权关系，依据的是出资人的财产所有权，所以，所有者产权控制的主要任务是资本增值目标的管理和控制，资本优化及结构的控制，资本层次控制，业绩评价与激励等方面。综上所述，企业集团财务控制的主要内容包括资本控制、目标管理、组织控制、人员控制、制度控制、监督激励、业绩评价等方面。
　　财务控制作为财务管理活动的重要组成要素，其基本目标应服从于财务管理的目标，同时，财务控制作为财务管理目标实现的手段，也有其自身的具体要求，主要是保证资本资产安全，对目标计划进行控制，对管理活动进行全过程的监控，对经营成果作合理的评价。财务控制的手段多种多样，选择的标准是看其所能达到控制目标的程度，例如，企业集团的内部组织结构就可以根据控制的需要进行设置，而不必与法律形式相一致。
　　企业集团作为一种企业联合体的组织形式，它的财务控制必然包括单一企业财务控制的基本内容，如存货控制、成本控制、信用控制等，在这里，我们就不将这些列为本文的讨论范围了。
　　2.3 我国企业集团财务控制的基本问题
　1.产权控制不到位，股权结构单一
　　企业集团的基础就是产权关系，控制中最有效最根本的控制是产权—资本控制，而股本结构是影响产权控制效率的主要因素。我国大多数国有企业集团不是市场机制的产物，因此在财务控制上存在产权控制不到位、股权结构单一的问题。截止1998年年底，上海市共有净资产10亿元以上，销售额30亿元以上的国有企业集团54家。对其现状的调查发现产权监控不到位，有些企业集团只在形式上建立了股东大会、董事会、经理层与监事会，对相互制约职能缺乏认识，董事会往往只确定原则，具体运作撒手不管，由经理全权处理，造成经理权力过大，董事会失控。也有的董事会成员与经理班子成员相互兼职，起不到制衡作用。监事会主席由受控于董事长、总经理的人员担任，使监事会难于履行监督职责，成为一种摆设。另据原国家体改委对该委负责联系的现代企业制度试点企业集团1994-1997年度的有关问题进行问卷调查的结果，说明多数试点企业集团产权结构单一，在30家试点企业中，国有股权比例占绝对多数，国家股与国有法人股合计占90%以上。可见，我国多数企业集团产权控制不到位，而这又与股权结构单一有相当的联系。
　　2.财务监控不完善，财务政策缺乏一体性
　　有效的财务监控应形成一种健全的运行机制，由于企业集团涉及多种利益关系人，规模巨大，管理层次多，管理活动复杂，所以，企业集团的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控缺乏全过程，监管不到位，监督力度不足。如：监控部门的权威性差，财务控制制度不完善、不系统，财务监控机构不健全，监控人员素质不高，监控方法和手段落后，监控效率与效力低等等。另外，企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属企业各自为政，追求局部最优而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。如赛格集团二十世纪九十年代初有三家二级公司由于投资决策失误而造成了1亿元以上损失，另一家企业盲目担保而背上了1089万元的债务。因此，健全财务监控机制是企业集团面临的紧迫问题。
　　3.职能不清，机构庞大，管理链条长
　　企业集团的组织结构对财务控制的效果有很大的影响，当今国内外一些大企业大公司为了适应外部环境的变化，提高管理效率，提高市场应变力及竞争力，管理组织趋向扁平化，体现精干高效的原则。我国一些企业集团依据计划行政体制设置机构，根据法律行政关系进行多层管理控制，各级成员企业对应设置机构，职能机构间职责不清。嘉陵工业集团为理顺内部管理机构、减少职能重叠，对原有机构进行了调整。调整后的机构，专业管理及综合管理职能部门采取部-处-科三级层次，管理链条仍显得过长。因此，如何合理的设置组织机构，优化业务流程，使财务控制更好地服务于集团的发展，是我们在考虑企业集团财务控制问题时需要认真思索的。
　　4.激励机制完善慢
　　根据委托一代理理论我们知道，在企业集团内，所有权与控制权出现了分离，掌握所有权的出资者将公司的日常经管理委托给管理者，由于管理者和出资者在目标函数上的差异产生了代理成本，从而影响了企业的效率。因此可以通过使管理者承担部分风险（如持有一定量的股份）的方式来约束其行为，达到与委托人的激励相容。可见，激励机制是解决委托一代理问题，完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因，激励机制很不完善。据调查，上海市企业集团的经营者们难以获得与其担当职责相对称的报酬，基本上与员工同酬，即使实行年薪制的企业集团，其最高收入也只是员工收入的1-3倍。另外，经营者的利益还未能与员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制，影响其才能的真正发挥。当然，我们注意到今年以来北京、上海、广州等城市陆续推出了激励政策，相信会对企业集团激励机制的建设起到推进作用。
　2.4 企业集团财务控制的影响因素
　　影响企业集团财务控制的因素很多，总的说来可分为外部因素与内部因素，外部因素包括经济政策、市场环境、文化传统等，内部因素包括权力设置、组织结构、人员素质、企业文化、地理分布等，但最直接的因素是集团对集权与分权的的选择及集团的组织结构。
　　1、集权与分权
　　集权就是把经营权限特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。分权就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大问题决策权，集团领导层对下属控制较松，下属有较充分的权利。
　　企业集团进行集权与分权的选择时，主要应考虑这样一些因素：（1）业务联系的紧密程度。业务联系的紧密程度与集权的程度是正相关的，业务联系的越紧密，就越需要集权。相反，就应适当分权。（2）资本关系。股权比例的大小与集权的程度是也正相关的，股权越大，集权程度越高，全资公司往往是高度集权。（3）成本和效益。采取集权管理体制的损失主要是：决策的周期长、反应慢，集权对下级单位的积极性的挫伤或压抑，从而造成管理效率下降。分权的成本是：成员企业与集团容易形成目标的背离，资源利用率的下降，从整体上看会影响集团经营的效果。集权与分权的效益与其成本相反。由于对集权与分权的成本及利益难以精确地计算，所以确定集权与分权的程度时，主要依靠管理人员的主观判断。（4）灵活性的考虑。企业集团的生存发展取决于其适应环境的能力，能否灵活地适应环境与其管理体制紧密相连，管理体制的设计既要考虑控制的效率，又要兼顾企业集团的发展变化，而不必拘泥于法律形式。
　　作为企业集团在具体进行集权与分权的选择时，可有集权、分权、部分集权与部分分权等三种形式。（1）集权型财务管理。集权管理主要是集中资产管理权，集中资产管理权不仅涉及决策权，而且还包括经营管理权及部分的业务控制权。依据一些集团公司的经验，集中资产控制权应从实现各成员企业的资产一体化、形成完善的对成员企业的控制体系及在母公司内部建立专门行使对所控资产进行管理的职能机构等方面进行。实行集权管理可以降低成本获取资金调度和运用中的规模经济效益，集中利用财务专家的才智进行决策与控制，集中管理财务风险而保证资本资产的安全，调剂资金余缺而降低财务费用，优化税收管理而增加集团收益。集权财务管理的缺点是容易挫伤下属成员企业的积极性，组织不灵活，应变能力差。（2）分权财务管理。分权管理主要是分散经营权及部分决策权。分权可通过以下方式实施：分权设置，即将经营权及部分决策权赋予下级成员单位行使，可以采用的方式有审批金额限制，委托权限限制等；职能分解，即将某项管理职能分解到下级部门，如资产管理由所在企业负责等。集团的产生发展必然出现分权，所不同的是分权的程度，随着经营权下放给子公司，各子公司之间由于利益冲突而产生矛盾在所难免，分权财务管理的优缺点与集权财务管理正好相反，利于充分调节调动各子公司的积极性，处理好与当地利益主体的关系，却不利于实现企业集团整体财务效益。（3）部分集权、部分分权的财务管理。即重要决策集中，其他决策分散；对某些地区的子公司实行财务集中，对另一些地区的公司实行财务分权。部分集权、部分分权的财务管理为大多数集团所采用，它可以有效的将集权与分权的优点集合起来，目前面临的问题是什么地方分权、什么地方集权，什么时候分权、什么时候集权的选择问题。
　　2、企业的组织结构
　　集权与分权关系的处理要结合企业集团组织结构来进行具体分析。集权与分权政策的实施在很大程度上是通过企业集团的组织结构来进行的，企业集团的组织结构包括两个方面，一是集团成员组成的层次结构，二是集团成员内部的机构设置。就我们讨论的企业集团财务控制问题来说，集团的层次结构是重要的影响因素，而其内部机构设置可以作为财务控制的方法来探讨。
　　企业集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的，所以具体财务控制的目标和方法也不同。（1）核心层。核心层企业组成一个完整的经济实体即集团母公司，完全统一于集团之中，在设置理财权限时，应进行完全集权，即完全由集团公司来控制，这样便于从集团整体角度出发，实施有利于集团发展的财务政策，使之能够与整个企业集团保持发展目标的一致。（2）紧密层。构成这一层的企业具有独立的法人资格，但由于其大部分资本被集团母公司控制，所以其经营权受制于集团母公司，然而在经济上这些企业却要自负盈亏。集团母公司以其所持股比例参与收益分配。对于这些企业，应把对整个集团有重大影响的理财权利集中到集团公司，对一些日常财务决策权应由这些企业自己作出决定，作到集权与分权的合理结合。（3）半紧密层。集团母公司虽然持有处于这层企业的股份，但不构成对它们的控制。这些企业有充分独立的经营自主权。因次，对这些企业并不能直接控制其理财活动，只能通过间接的方式控制它们的财务决策。（4）松散层。松散层企业只与集团公司保持一般协作关系，在财务上与集团公司只存在资金借贷关系，但在生产经营业务上受集团的影响。这类企业在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，应采用完全分权的方式。
　　财务权限在集团公司内部的设置，实际上是集权与分权在不同层次企业之间合理分配的问题。目前企业集团在理财上容易过度分权，造成各成员企业各自为政，追求局部利益最大化，损害集团利益。因此一定要处理好集权与分权的关系。